إن اعتماد القائد أسلوب التأثير على الغير مع أتباعه، يتسم بالكثير من المحدودية في التفكير. إن الشخص الذي يجعل موظفيه قادة أيضاً، بالتأكيد لن يواجه أي عقبات في ممارسة عمله، كما لن يجد أبداً أي عوائق أثناء سيره نحو أهدافه.
يقول آندرو كارينغي، صناعي أميركي وخبير إداري، "إن القائد لن يصل إلى العظمة إن هو أراد القيام بكل شيء بنفسه ليحصل على المديح لنفسه فقط".
لذلك من المهم تطوير الأشخاص المحيطين بالقائد، لكي يصبح بإمكانهم المشاركة والمساعدة في تحقيق أهداف وأحلام القائد، فالمبدأ هنا هو "أن القائد كلما عمل على تطوير أكبر عدد من الأشخاص، زاد نطاق أحلامه وحقق النجاح".
وعليه، يمكن ملاحظة وجود مستويات ثلاثة في العمل:
أولاً: الشخص الذي يعمل بشكل أفضل مع الآخرين يكون عادة تابعا.
ثانياً: الشخص الذي يساعد الآخرين على القيام بعملهم بشكل أفضل هو إداري.
ثالثاً: الشخص الذي يعمل على تطوير وتنمية الأشخاص إلى الأفضل هو قائد.
ولذا يرتكز نجاح القادة في تطوير الآخرين على ثلاثة أمور هي:

أ-القيام بالاستنتاجات الصحيحة تجاه الآخرين:
إن تحفيز الآخرين أمر سهل، لكنه يعطي نجاحاً قصير المدى. والتحفيز يكون في إعطاء الأجوبة المناسبة، ويتطلب كل من التحفيز والتطوير إعطاء الاستنتاجات الصحيحة تجاه الآخرين، وبذلك يمتلك القائد العامل الأساس في استمرارية التطوير.
إن الاستنتاج هو عبارة عن توقع بأن أمراً أو موضوعاً معيناً يتسم بالصحة.
ومن أهم الاستنتاجات الإيجابية، تلك التي تكمن في رغبة كل شخص بأن يشعر بقيمته الشخصية، وأن ينال تشجيع القائد، لأن ذلك يعطيه دافعاً أقوى للعمل، وعادة يحتاج الموظفون إلى التحفيز.

وهناك ثلاثة محفزات هي:

*المساهمة المهمة: يحب الناس عادة القيام بمساهمة مهمة، لذلك يجب أن يروا قيمة ما يقومون به، وليس لديهم فقط رغبة بالقيام بنشاطات معينة. فالتحفيز يكون من خلال إيجاد الرغبة في الوصول إلى النتيجة النهائية.

*المشاركة في تحقيق الأهداف: إن الناس يقدمون الدعم الكامل لما يبدعونه بأنفسهم، ووجودهم كجزء في عملية تحديد الأهداف، سيعطيهم اندفاعاً أكبر لإحساسهم بالحاجة لهم، وإحساسهم بأنهم يحدثون فرقاً كبيراً بمشاركتهم، فسيندفعون لتحقيق الأهداف، وعند تحقيقها وتحويلها إلى حقيقة، سيشعرون بالاكتفاء الذاتي، والمشاركة تساعد في تعزيز وتنمية روح الفريق الواحد، وترفع المعنويات.
*عدم الاكتفاء الإيجابي: عدم الاكتفاء هو أقصر طريق للتحفيز، وعدم الشعور بالاكتفاء الذاتي، يعطي الشخص قدرا عاليا من التحفيز، مما يعطي دفعاً كبيراً للتغيير أو يعزز روح الانتقاد، الأمر الذي قد يقود الشخص إلى الشعور باللامبالاة، فالحل يكمن إذاً بتوجيه هذه الطاقة باتجاه التغيير الفعال.
*التقدير: يرغب الأشخاص في أن يكونوا محط ملاحظة القيادة، ويريدون أن يتلقوا الثناء على إنجازاتهم الخاصة.

*المعرفة الصحيحة: عندما يعرف الشخص بالضبط المطلوب القيام به، فستكون لديه الثقة في أنه سيحقق الهدف بنجاح.
التحفيز يولد عندما تكون الأهداف والتوقعات، والمسؤوليات واضحة ومفهومة. لكن هناك ما يحبط الأشخاص، فبعض التصرفات قد تكون محبطة. البعض يتصرف بأسلوب ما من دون أن يلاحظ التأثيرات السلبية التي يتركها على الآخرين.

ومن النصائح المفيدة في تجنب الإحباط: عدم التقليل من شأن أحد، عدم استغلال أي شخص، وألا يكون القائد عديم الإحساس بالأشخاص العاملين معه.

ب-طرح الأسئلة بشكل صحيح:
تتجلى الأسئلة التي يجب أن يطرحها القائد في ما يلي:
*هل أعمل على بناء الآخرين أم أبني أحلامي الخاصة مستغلاً الناس للوصول إلى أهدافي؟
*هل أنا مهتم بشكل كاف بمواجهة الناس؟
*هل أستعمل ما هو أكثر من الإنصات والاستماع؟ وهل أسمع ما هو أكثر من الكلام؟
*ما هي نقاط القوة المهمة لدى هذا الشخص؟
*هل تم وضع أولوية كبيرة لهذه المهمة؟
*هل استطعت أن أوضح لكل شخص قيمته الفعلية الناتجة من هذه العلاقة المهنية؟

ج-إعطاء حق للأشخاص في مساعدة الآخرين:
يجب على القائد أن يبرز القدرات الإيجابية للأشخاص، وأن يعمل على تعظيم نقاط القوة، وتبديد نقاط الضعف، كما يجب أن يجعل الآخرين شركاء في الملكية، فإن قيمة العطاء تساهم في إيجاد فرصة قد تقودهم إلى النجاح.